Nel dibattito contemporaneo sulla ristorazione organizzata, il menu viene spesso raccontato come uno spazio di libertà creativa, un terreno di sperimentazione continua nel quale innovazione, storytelling e trend si incontrano per catturare l’attenzione di consumatori sempre più volatili. Il 2025 ha dimostrato, con particolare chiarezza, quanto questa visione sia incompleta se non accompagnata da una riflessione strutturale sul ruolo del menu all’interno dell’organizzazione.
Due casi emblematici, analizzati da Restaurant Dive in un approfondimento dedicato ai fallimenti di strategia di menu del 2025¹, aiutano a comprendere come l’innovazione, quando non è pienamente allineata a processi, competenze e flussi operativi, possa trasformarsi rapidamente da leva di crescita a fattore di instabilità.
Sweetgreen e l’illusione del contorno perfetto
Nel marzo 2025 Sweetgreen ha introdotto le Ripple Fries, patatine ondulate cotte ad aria in olio di avocado, concepite per condensare in un solo prodotto molte delle tensioni culturali del momento: ingredienti premium, reinterpretazione di un classico indulgente, narrazione salutistica e distanza simbolica dai seed oils, esplicitamente citati nella comunicazione ufficiale.
Dal punto di vista del marketing, l’operazione appariva coerente. Dal punto di vista del posizionamento, sembrava rafforzare l’idea di un fast casual evoluto, capace di ampliare l’esperienza senza tradire i propri valori fondanti. Anche i primi numeri sembravano confermare la bontà dell’intuizione: le Ripple Fries mostravano un’elevata capacità di attachment e contribuivano ad aumentare lo scontrino medio.
Il problema, come dichiarato apertamente dal CEO Jonathan Neman nelle successive dichiarazioni, non risiedeva né nel gusto né nell’accoglienza da parte dei clienti, bensì nell’impatto operativo. L’inserimento delle patatine aveva introdotto un livello di complessità incompatibile con i processi core della catena, rallentando l’esecuzione e sottraendo attenzione ai prodotti centrali del menu. Dopo pochi mesi, a fronte di oltre 26 milioni di dollari di perdite operative e di un peggioramento delle vendite comparabili, Sweetgreen ha scelto di ritirare il prodotto.
Il dato più interessante emerge dai test successivi alla dismissione: la soddisfazione dei clienti è migliorata e i team hanno potuto tornare a concentrarsi sull’essenziale. Un esito che suggerisce una verità spesso trascurata, anche nel contesto italiano: un prodotto può essere perfettamente allineato ai trend e allo storytelling del brand, ma risultare distruttivo se non è progettato per vivere senza attriti all’interno dell’organizzazione.
Portillo’s e il limite dell’estensione di giornata
Un secondo caso, altrettanto istruttivo, riguarda Portillo’s, storico brand americano che nel 2025 ha tentato di estendere il proprio modello al daypart della colazione. Il test, avviato in alcune unità dell’area di Chicago, sembrava inizialmente promettente: i clienti rispondevano positivamente e il nuovo servizio non mostrava effetti negativi su pranzo e cena.
Nonostante le valutazioni ottimistiche espresse dal management fino all’estate, nel settembre 2025 la catena ha annunciato la chiusura del progetto breakfast, motivando la scelta con la necessità di semplificare le operazioni e riallineare le priorità strategiche. Pochi giorni dopo, il CEO Michael Osanloo ha lasciato l’azienda.
Il caso Portillo’s evidenzia un nodo cruciale: l’espansione verso nuovi momenti di consumo non è mai neutra. Anche quando il prodotto funziona e la domanda esiste, l’impatto sull’organizzazione può risultare sproporzionato rispetto ai benefici. Nuovi orari significano nuovi turni, nuove competenze, nuove routine e un aumento strutturale della complessità, elementi che spesso vengono sottovalutati nella fase di test.
Una lezione che parla anche all’Italia
I casi Sweetgreen e Portillo’s condividono una radice comune: il menu è stato trattato come leva tattica, mentre avrebbe richiesto una valutazione strategica sistemica. Non si tratta di errori di prodotto, bensì di errori di integrazione.
Nel mercato italiano, dove molte catene stanno accelerando su limited time offer, nuovi daypart e contaminazioni di format, questi esempi rappresentano un segnale forte. Ogni voce di menu, ogni estensione oraria, ogni “aggiunta apparentemente semplice” produce conseguenze operative, organizzative ed economiche che si propagano lungo tutta la catena del valore.
Il 2025 ha ricordato, con una certa durezza, che il menu non è un catalogo di idee, ma un dispositivo industriale e quando smette di servire il modello operativo, anche l’idea più affascinante rischia di diventare un problema.
Fonte
¹ Restaurant Dive, Aneurin Canham-Clyne, “4 restaurant menu strategy fails in 2025”, pubblicato il 19 dicembre 2025.
